《嘹望周刊》：“项目管理"带来的变化

转载《瞭望周刊》2002.4.29   周大平

北大经济学院副院长郑学益教授介绍，项目管理是以科学、合理、系统的思想方法，通过对项目资源(技术和人力)的有效计划、组合、引导和控制，达到在规定的时间、预算和质量目标内实现整个项目的预期效果。这种先进的管理模式，以其极强的实践性和追求高效率的显著优势，已在美国等发达国家被广泛应用于政府机构的行政管理及航空、建筑、工商、金融、信息等产业的核心部门。据美国的一项有关项目管理的量化研究称，仅以避免项目在超支、延时方面造成的损失计，就可使完成项目的工作效率提高20％-30％。

自去年5月10日中关村创新研修学院与美国管理技术大学合作开办我国首届项目管理研究生课程班后，今年1月12日北京大学经济学院又与美国管理技术大学合作开办了第一期项目管理研究生课程班。上述两例中外合作办学，可以说是我国管理教育学科与世界先进的管理模式接轨的一种尝试。这两个班的上百名学员都是来自我国政府机构或企业(国营、民营、三资)的中高层管理人员。连续一年利用双休日参加项目管理专业11门课程的学习，对于这些已经拥有高学历(本科占2／3，硕士以上占1／3)的学员来说，变化十分显著。

“神州”总指挥如饥似渴

“神舟”飞船总指挥、中国空间技术研究院副院长袁家军用“如饥似渴”四个字形容到北大学习项目管理的心情。他说，空间院1968年建院，至今已研制发射了48颗卫星。开始是几年研发一颗，“一把手”凭经验把有关事项记在小本本上就能管理，必要时加班突击一下就赶出来了。到后来成了一年要研发不同型号的几颗乃至“五星一船”，而且进度都不一样。“十五”期间我们的研发任务更重，现在就有十几颗在生产线上运行。传统的管理模式不灵了。

现年40岁的袁家军是从37岁开始担任“神舟”飞船总指挥的。由于他在组织团队提高工作效率方面做了大量有效的尝试，全院人员减少了1000多，而承接的项目反倒有成倍的增长。他说，载人飞船可谓中国航天人迄今承担的一个最大的系统工程，仅一只“神舟”，就有设备几百个，接点七八万个，元器件二十多万个，软件七八十万个。我是飞船的第一负责人，除了主持重大的技术决策，还有组织型号计划、质量管理、大系统间联调等非常复杂的工作。1999年发射成功的“神舟”一号试验飞船，还只是个初级样品。要瞄准载人航天的最终目标，还要与上海航天技术研究院、中国科学院、航天医学工程研究院等单位协作，作为总指挥，非常需要用先进的管理理论指导实践。

袁家军两年前成为北京航空航天大学“优化”专业的博士生。今年初，他得知北大引进美国项目管理课程后，毅然在“神舟”三号发射前夕，坐到了北大的教室学习这种国际先进水平的管理理念。他说，航天涉及通讯、导航、遥感等高技术，风险很大，但不能冒险。这要求每一项操作都不能留有疑点，要通过“故障预想”和“问题回想”的环节规避风险。我一直坚持“凡想到的就要做好”，这在项目管理中“做好该做的事”一条原则中就有精辟的论述和典型案例。还有以往靠经验评估进度和质量，多型号研发并进时各岗位责任不清容易造成脱节，这从项目管理的执行、控制和评价的相关理论中都能学到许多宝贵的东西。

外事工作与国际接轨

政府机构日常的工作实际上都是在管理项目，在项目管理课程班学习一年后的北京市教委外事办副主任宋立军有了这样的感悟。她说，项目管理的理念和方法对政府微观的工作十分有帮助。今年初，在北京外事工作管理和规划会议上，我提出了用项目管理的办法对市属高校的中外合作项目进行管理的工作思路。外事办的一大举措是成立了项目立项审批小组。项目管理非常强调项目的成败取决于项目需求的明晰和准确无误。中外合作办学项目首先需要在立项上控制，要求各高校上报项目要向小组提供立项的文字报告和当面陈述。这样，外事部门对年度的项目需求有了明确的目标，第一季度顺利完成了立项的审批工作，反响很好。

北京市教委一直强调外事工作要抓效益，而不是仅仅停留在请进和派出本身，这需要外事工作要有明确的指导思想和纵深的规范服务。为达到提高行政管理水平的目标，宋立军把外事工作进行了项目的目标、跟踪、评估等环节的任务分解，对做项目的时间、经费、人数、程序等都提出了要求，做到分工明确、责任明确，从而使项目的进度得到了很好的控制。她用项目管理的办法管理外事工作的探索，在教委内部引起了不小的轰动，也得到了教委领导的肯定。

    宋立军所做的这些，不仅使她感受到与国内高校沟通起来条理更清楚了，而且在与国外的交流中，也使外方机构感到他的工作很职业，与外方的思考方法和工作方式很近似。因为外方就是用这种办法管理项目的，工作思路乃至提供的文件格式(比如建议书、工作计划等)都是一致的，工作语言都是标准化的，所以外方的感觉非常好，从而大大提高了与外方相关机构的沟通与协调的效率。她说，我的学习刚刚进入论文写作阶段。我的研究方向是在导师的指导下，完成北京市教委外事工作程序的理论性建模，以求用项目管理的流程和模式，有效地提高日常行政工作的办事效率。当然，一个理论性建模或许与实际工作有些距离，但我觉得会有相当大的指导性。

项目管理主题年会

    希望在公司里加大项目管理的影响力度，以改变公司重视产品开发而不大重视项目管理的大环境，这是北京信息工程学院TRS公司总经理助理卢献华特别想做的一件事。今年，她利用筹划新年年会的良机，一改往年的老板发言、员工吃喝、大家玩一下的状况，设计了一个项目管理的主题年会。她以学习到的项目管理知识精心安排了一组有趣的活动：首先结合公司中经常遇到的问题，把项目管理课程中的案例改编成三个小剧本，再由公司的员工排成三个小品在公司年会上表演。台下的员工则打破部门设置分成若干个小组，对小品中的案例逐个进行分析，最后分别做出各自的小组分析报告上台陈述。这种方式既达到了相互间的充分沟通，又提出了对案例中的问题的完善的解决办法。

    卢献华说，第一个案例我用了项目管理中的“头脑风暴法”，案例设计是如何把冰卖给爱斯基摩人。强调在一个团队的工作环境中每个成员要充分发表自己的见解，通过比较和取长补短最后确定一个小组的最佳工作模式。第二个案例叫“范围蔓延”，项目管理中一条非常重要的原则，就是项目范围的不断变更会给项目带来毁灭性的结果，如同从山顶滚下一个雪球，滚到山下会酿成灾难一样。客户在做需求委托时多次修改自己的需求，是我们公司经常面临的一个问题。我利用公司中发生过的真实故事，请各小组面对这种复杂情况，在可能控制的程序中找出应对的办法，从而引导出适宜的变更控制对策。第三个案例讲“换位思维”，一个团队中总有技术人员和管理人员，大家通常强调各自工作的特性，协调起来比较困难。我让技术总监和销售总监坐在一起换位思考，各部门员工也都在换位思考的沟通中加深了对案例处理的理解。

案例训练形成了条件反射

北京市朝阳区外经贸委副主任吴学文曾在美国留学一年，对美国的商业培训模式十分了解。他认为北大课程班的教学方式完全体现了美国商业培训中高品质的配套服务。课程班教学的案例式、团队式，使他觉得非常熟悉，与在美国学习时一样。他说，听了课程班的教学内容感到很实际，操作性很强，有立竿见影的感觉。

    通过学习令吴学文受益匪浅的一点是项目要求的细化。比如在课程练习中“把我的房间漆成让我满意的颜色”就是一个笼统的界限不清的项目需求描述。通过课堂训练，他对要用标准语言、标准模式把项目需求描述得详细而明确，有了深刻的认识。他说，大量的案例训练已经使我形成了一种条件反射。即使在班上拟一个会议通知，也会马上想到要写得准确而没有歧义。在实际工作中，也只有把任务明确地分解，才能分工明确、责任到人，也便于执行和检查。比如策划一个晚会，涉及采购、定车、餐饮等项准备，每一项任务都有明确的人去完成，整个晚会的准备才能没有遗漏。项目管理作为完成任务的一种技术和手段，使我在训练中逐渐掌握了，回到办公室就能自然和自如地应用到工作中，在有限的时间、经费和规定的任务指标内出色地完成任务，从而使工作效率得到提高。